Y lo peor es que el billete no era falso.

Era sábado por la tarde. Necesita comprar un artículo que se me había olvidado en la compra habitual, de pequeño importe, así que entré en un supermercado. Elegí lo que necesitaba y me dirigí a la caja. No tardé ni tres minutos en entrar y estar en frente de la cajera, dispuesto a pagar. 

Al solicitarme el importe, le entregué un billete de 10 euros. Lo tomó, y ante mi atónita mirada, se puso a mirarlo al trasluz, a tocarlo, a inspeccionarlo visualmente, ... es decir, a comprobar si el billete era auténtico.

Me devolvió unas monedas, y un billete de 5 euros.

Delante de ella, me puse a mirarlo al trasluz, a tocarlo, a inspeccionarlo visualmente, ... es decir, a comprobar si su billete era auténtico, ... ante su sorpresa y la del resto de clientes que esperaban en la cola de la caja.

Desde luego, dada la cantidad de falsificaciones que circulan, un establecimiento necesita comprobar si un billete es, o no, falso. Sin embargo, realizar ese ejercicio delante de un cliente, transmite un pésima imagen de establecimiento. 

La clase de gesto que te dice "no me fío de ti". 

Minar la confianza del cliente no suele ser una buena estrategia para que el cliente vuelva. Mi padre me decía: "Hijo, el hombre que no se fía, no es de fiar". 

La cajera, desde luego, no tiene la culpa de que nadie la haya provisto del aparatito que detecta falsificaciones. Tampoco de que se le haya dado la responsabilidad de evitar fraudes. 

Supongo que alguien en una mesa ha pensado que lo mejor es simplemente, que haga una "comprobación casera" delante del cliente, que en mi caso, acabo con toda intención de volver al establecimiento.

Si el billete hubiera sido falso, y lo hubiesen aceptado sin más, les hubiera salido más barato, créanme. La confianza tiene su retorno de inversión.

El cliente decide en cada pequeño detalle, pero sobre todo, en la interacción con el personal que le atiende. Desconozco cuanto suma el fraude por falsificaciones, pero estoy seguro de que no soy el único cliente ofendido por esa práctica de comprobación. 

Es más, si tan frecuente es la falsificación, ¿por qué no ponen un aparato de detección, y así, evitan a los empleados el tener que enfrentarse al cliente por una valoración subjetiva de lo que es (o no) falso?

Al final, si la contabilidad importa más que las personas (ya sean clientes, o trabajadores) el resultado suele ser menos positivo de lo esperado para el negocio. 

Y al final de todo, lo que queda es que el establecimiento ha perdido un cliente a cambio de nada. El billete, simplemente, no era falso.

Cómo presentar una oportunidad ... a partir de un problema

Seamos realistas: un jefe, de manera consciente o inconsciente, tiene en su cabeza un “indicador de andar por casa” de la cantidad de problemas que cada uno de sus colaboradores le resuelve y de cuántos “le echa a la espalda”. Si el balance es positivo, perfecto. Si no, el colaborador debería de ir buscando soluciones …

Dado que, como “materia prima”, los problemas son una fuente sostenible (antes se acabará la energía solar que los problemas ...)  los que nos dedicamos a la gestión tenemos un porvenir excelente … siempre y cuando, seamos capaces de encontrar la oportunidad que hay detrás de todo problema y de que ese balance, del que antes hablaba, permanezca en positivo el máximo plazo posible.

Te sugiero tres pasos sencillos para plantear la oportunidad que todo problema esconde.

1.- Sé específico: define con claridad cuál es el problema.

Este paso es tan obvio, como obviado en muchas ocasiones (aunque te parezca increíble). 

Sé objetivo con los datos y hechos que le presentas, y no te andes por las ramas. Enuncia, de manera inequívoca, lo que consideras que es el problema . 

Resulta paradójico que lo que tú ves como un “problemón”, tu jefe lo ve como un “problemilla”, o justamente al contrario, lo que denota que uno de los dos tiene bastante más información y/o conocimiento que el otro sobre el impacto del asunto.

Cuidado: algunos jefes tienen auténtica aversión a los problemas. Si este es el caso en el que te encuentras, sugiero que tu introducción a la conversación deje claro que vienes a plantear una mejora a un "tema que no parece estar muy bien resuelto" (ni se te ocurra nombrar la palabra tabú: problema). Eso hará que tu jefe aplace el juicio y te permita llegar hasta el final de tu exposición sin "matar al mensajero".

2.- Propón tu solución.

Jamás te quedes en el enunciado del problema. Plantea la oportunidad que se esconde él.

Lo habitual es que tengas varias opciones, y además, un orden de preferencia para cada una de ellas.

Tu jefe es humano (sí, aunque no lo creas a veces) y tiene su manera subjetiva de ver las cosas, lo que se plasma en su estilo de dirección.  Conociéndolo, integra en tus propuestas sus temores, sus necesidades, lo que su entorno le comentará, … 

Explícale si te has enfrentado a un problema similar, cómo lo atacaste y cuál fue el resultado. Tu experiencia. Si no la tienes, otras experiencias que te hayan servido como referencia en la solución.

Del abanico de soluciones, dale el orden de preferencia y con qué criterios lo has ordenado. En este punto, es muy importante mostrar las implicaciones que tienen las soluciones, tanto en él, como en el resto de la organización. No existen acciones neutras, y como me dijo un antiguo profesor: "todo tiene alguna ventaja, y muchos inconvenientes".

Es posible que, en el diálogo sobre las opciones, surja alguna que no hayas contemplado. Perfecto. En cualquier caso, tú has sido el detonante de esa nueva opción, al presentar las anteriores. Que no te preocupe lo más mínimo si no supiste verla: no se puede ser perfecto, y desde luego, has hecho mucho más que los que no hacen nada por mejorar.

3.- Acepta tu responsabilidad.
Lo que definitivamente hará que tus propuestas ganen credibilidad será mostrando tu compromiso con la solución que planteas.

Ver un problema, proponer una solución y además, mostrar compromiso, demostrará tu control sobre el tema y te hará merecedor de la confianza para que disponer de la autoridad y recursos para ejecutarla.

Aceptar tu responsabilidad, "simplemente", significa ponerte al frente del trabajo de campo para resolver el tema, y si falla, ser quien traiga las nuevas alternativas hasta que el problema desaparezca.

¿Te ha parecido interesante el post? Déjanos un comentario para que podamos saberlo. Muchas gracias por tu tiempo.

4 keys to develop an efficient and suscessfull management system (quality, sustainability, ...) / 4 claves para que un sistema de gestión sea eficiente y tenga éxito.

*** English Versión / Versión española, abajo ***

1.-The management system must be "tailored" for each organization and in every circumstance. The only thing that remains constant is the change, and every time it happens faster. That, perhaps, is the second key:

2.- Adaptability. What today is an innovation, it is copied within six months, and in other six, is its obsolete. The life cycles are getting shorter and you cannot think that management systems are oblivious to this reality.

3. Third, the "usability": the ability of people in their daily routines to incorporate mechanisms for quality assurance that streamline their tasks. If a problem in design stages costs one euro, it costs a hundred in production stages, and getting to customers, it can cost millions. As a good friend, skilled in quality management, tells me, "my colleagues think I want to implement quality systems, when what I really want is, simply, not having problems."

4.-And finally, and perhaps most important (and complex), are people. "If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. "This Japanese proverb sums up the need for systems to take into account the human side, both in its creation and in its development and daily management.

*** Versión Española ***

1.- El sistema de gestión de la calidad ha de ser “hecho a medida” para cada organización, y en cada circunstancia. Lo único que permanece inalterable es el cambio, y cada vez sucede con más rapidez. Esa, quizá, sea la segunda clave:

2.- La capacidad de adaptación. Lo que hoy es una innovación, en seis meses está copiada y en otros 6, es obsoleta. Los ciclos de vida son cada vez más cortos y no se puede pensar que los sistemas de gestión son ajenos a esta realidad.

3.- En tercer lugar, su “usabilidad”: la capacidad de que las personas incorporen en sus rutinas diarias los mecanismos de aseguramiento de la calidad, que hacen más eficiente sus tareas. Si un problema en etapas de diseño cuesta un euro, en etapas de producción cuesta cien y ante clientes, puede llegar a costar millones. Como me dice un buen amigo también experto en la materia, “mis compañeros piensan que quiero implantar sistemas de calidad, cuando lo que yo realmente quiero es, simplemente, no tener problemas”.

4.- Y por último, y quizá el más importante (y complejo), son las personas. ”Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”. Este proverbio japonés sintetiza la necesidad de que los sistemas tengan en cuenta el lado humano, tanto en su creación, como en su desarrollo y gestión cotidiana. 

If it has to be done .... Why don´t you do it? / Si se tiene que hacer, ¿Porqué no lo haces?

*** English Version / Versión Española más abajo ***

An old boss told me once: "Ramón, there are just o kind of workers: the ones who tell what they are going to do, .... and those who really does it".

As simple as this: some people sell ideas very well. An excellent skill. Nice talks and Power point slides support everything. 

However, all we have good ideas (no doubt). An the (key) question is: If it has to be done .... Why don´t you do it?

The ones who make the difference are those who work hard and get the ideas become real. 

Day by day, commited to their mission, their people and their projects, these people deserve the sucess that, sooner or later, they get.

**** Versión Española  / Versión inglesa arriba ***

Un antiguo jefe me dijo en una ocasión: "Ramón, sólo hay dos tipos de trabajadores: los que dicen lo que van a hacer ... y aquellos que realmente lo hacen".

Tan sencillo como esto: algunos venden ideas muy bien. Es, sin duda, una habilidad excelente. Las presentaciones de Power Point y un buen discurso lo soportan todo. 

No obstante, todos tenemos buenas ideas (de eso no hay duda). Y la pregunta (clave) es: "Si eso es lo que hay que hacer, ¿por qué no lo haces?"

Los que marcan la diferencia son aquellos que trabajan duro y hacen que las ideas se conviertan en una realidad. 

Día a día, comprometidos con su misión, su gente y sus proyectos, esta gente merece el éxito que, tarde o temprano, consiguen.

El director de orquesta

Un conjunto de profesionales excelentes: los músicos de una orquesta. Cada uno de ellos ha dedicado, literalmente, toda su vida a su pasión: la música.

Ha invertido miles y miles de horas (y de euros) para llegar a donde ha llegado: ha ocupar un (cotizadísimo) puesto en una orquesta. Talento en estado puro.

Y ante todos ellos, el director.

Lo más maravilloso de todo es que el director no toca ningún instrumento. Ni una sola nota sale de su mano. La batuta es un símbolo, y aún sin ella, es capaz de ejecutar su trabajo a la perfección.

La pregunta es obvia: ¿para qué, entonces, un director de orquesta?

El director tiene como misión, básicamente, sacar lo mejor de todos profesionales que tiene a su disposición. Saben que es la autoridad moral, dado que no tiene mucha más si el grupo no quiere seguir sus directrices. Saben que, en muchos casos, su misión es la de conciliar los egos ("muchos gallos en el mismo gallinero").

Y lo anterior, vale para el director de orquesta, y para el director de un departamento de 2 personas, o de 20 o de 200.

Lo más complejo es dirigir, sin otro poder, que el que te da la credibilidad que día a día te has ganado ante tu grupo.

Añade calidad a tu gestión: los KPIs

Siempre pongo el mismo ejemplo: un indicador es a un plan de acción, lo mismo que una balanza lo es a una dieta alimentaria.

No por mucho pesarse, uno engorda o adelgaza (esto creo que es una verdad universal), y a la inversa, si uno no lleva un seguimiento de su dieta, o bien no sabe de su eficacia, o bien el indicador pasa a ser otro, por ejemplo, "la falda no me entra", "el botón de la cintura no abrocha" o "¿este bañador ha encogido de un año a otro, ¿no?".

Los KPIs (Key Performance Indicators) son uno de los elementos objetivos que aportan calidad a la gestión.

Sea cual sea el ámbito al que apliques la medición ( a tus finanzas, a tu peso, al plan de mejora que has emprendido en tu departamento, al número de visitas de tu blog, ....), los indicadores tienen una doble finalidad: por un lado, te dan la señal de si tus acciones dan, o no, los resultados que deseas y, por otro lado, la medición te indica si ha de desarrollar e implantar nuevas acciones (o corregir las que tienes en marcha).

Por ello, a la hora de decidir tus indicadores:

1.- Define para qué quieres medir. La medición siempre tiene que ir enlazada con un objetivo. Incluso si el objetivo es "simplemente" conocer la línea base (e.g.: tu peso actual) eso dará sentido al esfuerzo que vas a realizar.

2.- Si mides, lo más habitual es que tengas un plan de acción asociado. Si no vas a hacer nada ¿para qué mides?. Quizá la excepción se da cuando tras un plan de acción, "simplemente" deseas ver que la mejora que con tanto esfuerzo lograste, se mantiene en el tiempo.

3.- El indicador, bien definido: qué mides, cómo (si hay alguna fórmula matemática de por medio, que sea muy clara), la fuente de donde se extraen los datos, la frecuencia de emisión del indicador (cada cuanto lo vas a actualizar) y quien es el responsable de emitir el indicador deben de quedar muy claros. Evitarás las típicas reuniones con discusiones sin fin sobre "lo que a me da no es lo mismo que lo que te da a ti".

Aún mejor si el indicador se obtiene de un sistema automáticamente, donde nadie tiene que manipular dato alguno.

4.- Los indicadores varían en función de tus necesidades. Hoy el objetivo puede ser uno (e.g.: ver el número de entregas retrasadas), y una vez que se has conseguido el objetivo, el indicador pierde su valor, por lo que la medición cambia en función del objetivo (e.g.: satisfacción del cliente con el servicio de entregas).

5.- Ten en cuenta que medir tiene un coste. Haz que no sea más caro "el collar que el galgo".

¿Te ha servido este post?¿Interesante?

Tu feedback es un regalo.

Gracias por adelantado.