Cómo presentar una oportunidad ... a partir de un problema

Seamos realistas: un jefe, de manera consciente o inconsciente, tiene en su cabeza un “indicador de andar por casa” de la cantidad de problemas que cada uno de sus colaboradores le resuelve y de cuántos “le echa a la espalda”. Si el balance es positivo, perfecto. Si no, el colaborador debería de ir buscando soluciones …

Dado que, como “materia prima”, los problemas son una fuente sostenible (antes se acabará la energía solar que los problemas ...)  los que nos dedicamos a la gestión tenemos un porvenir excelente … siempre y cuando, seamos capaces de encontrar la oportunidad que hay detrás de todo problema y de que ese balance, del que antes hablaba, permanezca en positivo el máximo plazo posible.

Te sugiero tres pasos sencillos para plantear la oportunidad que todo problema esconde.

1.- Sé específico: define con claridad cuál es el problema.

Este paso es tan obvio, como obviado en muchas ocasiones (aunque te parezca increíble). 

Sé objetivo con los datos y hechos que le presentas, y no te andes por las ramas. Enuncia, de manera inequívoca, lo que consideras que es el problema . 

Resulta paradójico que lo que tú ves como un “problemón”, tu jefe lo ve como un “problemilla”, o justamente al contrario, lo que denota que uno de los dos tiene bastante más información y/o conocimiento que el otro sobre el impacto del asunto.

Cuidado: algunos jefes tienen auténtica aversión a los problemas. Si este es el caso en el que te encuentras, sugiero que tu introducción a la conversación deje claro que vienes a plantear una mejora a un "tema que no parece estar muy bien resuelto" (ni se te ocurra nombrar la palabra tabú: problema). Eso hará que tu jefe aplace el juicio y te permita llegar hasta el final de tu exposición sin "matar al mensajero".

2.- Propón tu solución.

Jamás te quedes en el enunciado del problema. Plantea la oportunidad que se esconde él.

Lo habitual es que tengas varias opciones, y además, un orden de preferencia para cada una de ellas.

Tu jefe es humano (sí, aunque no lo creas a veces) y tiene su manera subjetiva de ver las cosas, lo que se plasma en su estilo de dirección.  Conociéndolo, integra en tus propuestas sus temores, sus necesidades, lo que su entorno le comentará, … 

Explícale si te has enfrentado a un problema similar, cómo lo atacaste y cuál fue el resultado. Tu experiencia. Si no la tienes, otras experiencias que te hayan servido como referencia en la solución.

Del abanico de soluciones, dale el orden de preferencia y con qué criterios lo has ordenado. En este punto, es muy importante mostrar las implicaciones que tienen las soluciones, tanto en él, como en el resto de la organización. No existen acciones neutras, y como me dijo un antiguo profesor: "todo tiene alguna ventaja, y muchos inconvenientes".

Es posible que, en el diálogo sobre las opciones, surja alguna que no hayas contemplado. Perfecto. En cualquier caso, tú has sido el detonante de esa nueva opción, al presentar las anteriores. Que no te preocupe lo más mínimo si no supiste verla: no se puede ser perfecto, y desde luego, has hecho mucho más que los que no hacen nada por mejorar.

3.- Acepta tu responsabilidad.
Lo que definitivamente hará que tus propuestas ganen credibilidad será mostrando tu compromiso con la solución que planteas.

Ver un problema, proponer una solución y además, mostrar compromiso, demostrará tu control sobre el tema y te hará merecedor de la confianza para que disponer de la autoridad y recursos para ejecutarla.

Aceptar tu responsabilidad, "simplemente", significa ponerte al frente del trabajo de campo para resolver el tema, y si falla, ser quien traiga las nuevas alternativas hasta que el problema desaparezca.

¿Te ha parecido interesante el post? Déjanos un comentario para que podamos saberlo. Muchas gracias por tu tiempo.

10 consejos sobre cómo triunfar en los primeros 100 días de tu nuevo puesto / 10 tips on how to succeed in the first 100 days of your new position.

*** English Version Above ***

En mis 20 años de carrera profesional, he tenido ocasión de trabajar en varias organizaciones. Cuando uno aterriza en nuevo entorno, lo único seguro es que no hay nada seguro: allí donde llegas, tienes que valorar rápidamente el entorno, crear tu plan de acción y posteriormente, ejecutarlo.

¿En cuánto tiempo? 100 días. Más tiempo hará que te mimetices con el entorno y pierdas el factor de novedad que te confiere tu aterrizaje. Esos primeros 100 días, en muchos casos, marcarán el posterior desarrollo de tu carrera.

¿Cuáles son los factores clave (en mi modesta opinión) para triunfar en esos 100 primeros días?

1.- Observa y escucha. Todos tenemos nuestro esquema mental de cómo deberían de ser las cosas. Sin embargo, cuando algo se hace de una manera, tiene un porqué. Lo primero es recoger toda la información posible: datos, opiniones, hechos contrastados, …. Que te ayuden a dibujar el mapa de dónde te encuentras. No escuches para corroborar lo que piensas, sino que simplemente, capta el nuevo entorno en el que te mueves. Escucha la voz de la experiencia y no juzgues. Date tu tiempo.

2- Respeto. El traer ideas frescas y aires de cambio no es incompatible con mostrar respeto por lo realizado hasta ese momento. Mostrando respeto sincero harás que los que están allí también muestren respeto por las nuevas ideas que más adelante, expondrás.

3.- Ten humildad y "entra suave". Seguro que tienes ideas excelentes, pero no todo el mundo abraza el cambio tan rápidamente como a ti te gustaría. Si fuerzas mucho los cambios, puede que al final, los retrases por la habitual resistencia al cambio (puro pánico, en muchos casos). Además, ninguno estamos en posesión de la verdad: entrando con humildad y paso a paso, te permitirá poder modificar, en caso necesario, cómo despliegas tu estrategia.

4.- Crea un equipo. Si quieres avanzar rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado. Recuerda: un jefe se la juega con su equipo.

5.- Conoce a tu equipo: sus valores y conocimientos. Es fundamental que conozcas lo que puedes esperar de tu equipo, dado que ellos han de ser tu “núcleo duro” en tu nueva andadura. No les pidas más de lo que pueden dar, ni les ofrezcas menos de lo que desean. Recuerda (otra vez): un jefe se la juega con su equipo.

6.- Gestiona tus relaciones de manera profesional. Tanto con tus jefes/superiores jerárquicos, como con tus colegas o miembros de tu equipo, los "amiguismos", simplemente, sobran.

7.- Confianza, nunca miedo. El miedo tiene “las patitas” muy cortas. En lo inmediato, puede funcionar, pero a largo plazo, el efecto es devastador. Crea lazos de confianza. Es un depósito de renta segura.

8.- Comunica: Explica por qué haces lo que haces.  Recuerda que aunque tú tendrás, muy probablemente, las cosas claras en tu cabeza, no todo el mundo lo tendrá tan claro, si no se lo cuentas. La incertidumbre es una pésima compañera de viaje, y muy poco amiga de la eficacia: haz que todo el mundo sepa exactamente hacia dónde se va, y porqué.

9.- Transparencia y honradez. Todos entendemos las malas noticias, pero no las mentiras. Comunica lo que ocurre, de manera transparente. Sin tapujos.

10.- Haz, haz, haz. Al final, se esperan de ti resultados. Una vez que tienes claro tu plan, avanza. El único que no se equivoca es el que no hace nada, y eso, seguro que no es lo que esperan de ti.

¿Te ha parecido interesante?¿Añadirías (o quitarías) algún punto? Déjanos un comentario con tus puntos de vista. Gracias.

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During my career (20 years now), I have had the opportunity to work in various organizations. When you land in the new environment, the only certainty is that nothing is certain: wherever you arrive, you have to quickly assess the environment, create your action plan and then, execute it.

How soon? 100 days. If it takes more time, probably, you will mimetice with the environment and miss the novelty factor that your landing, gives you. Those first 100 days, in many cases, will mark the further development of your career.

What are the key factors (in my humble opinion) to succeed in those first 100 days?

1. Watch and listen. We all have our mental picture of how things should be. However, when something is done in a dtermined way, it is due to a reason. First thing first: collect all possible information: data, opinions, contrasting facts. ... It will help you “draw a map” of where you are. Do not listen to corroborate what you think, but simply captures the new environment in which you move. Listen to the voice of experience and do not judge. Take your time.

2 .- Respect. Bringing fresh ideas and winds of change is not inconsistent with showing respect for what was made ​​so far. Showing sincere respect to those who were there, will make them show respect for the new ideas that later on, you will expose them.

3.- Be humble and “land soft”. No doubt you have good ideas but not everyone embraces change as quickly as you'd like. If  you force too much the changes, it may ultimately delay them, due to the usual resistance to change (pure panic, in many cases). Furthermore, none of us are in possession of the truth. With humility and entering step by step will allow you to modify, if necessary, how you deploy your strategy.

4.- Create a team. If you want to move fast, go alone. If you want to go far, go together.

5. Know your team: their values ​​and knowledge. It is essential that you know what you can expect from your team, since they have to be your "core" in your new career. Do not ask them more than they can give, and do not offer them less than what they want.

6. Manage your relationships professionally. Both with your bosses / superiors, and with your colleagues or your team members, you must simply eradicate the "cronyism"

7.- Trust, never fear. Fear has very short "paws". In the short term, it may work, but in the long term, the effect is devastating. Creates bonds of trust. It is a deposit to secure income.

8.- Communicate: Explain why you do what you do. Remember that although you'll most likely have the things clear in your head, not everyone will have it so clear, if you do not tell them. Uncertainty is a bad traveling companion, and very little effectiveness friend: let the whole world know exactly where you are going, and why.

9.- Transparency and honesty. We all understand the bad news, but not lies. Communicate what happens transparently. Openly.

10.-Do, do, do. In the end, you expect results. Once you are clear about your plan, progress. The only one who does not make mistakes is the one who does nothing, and that, it sure is not what they expect from you.

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4 keys to develop an efficient and suscessfull management system (quality, sustainability, ...) / 4 claves para que un sistema de gestión sea eficiente y tenga éxito.

*** English Versión / Versión española, abajo ***

1.-The management system must be "tailored" for each organization and in every circumstance. The only thing that remains constant is the change, and every time it happens faster. That, perhaps, is the second key:

2.- Adaptability. What today is an innovation, it is copied within six months, and in other six, is its obsolete. The life cycles are getting shorter and you cannot think that management systems are oblivious to this reality.

3. Third, the "usability": the ability of people in their daily routines to incorporate mechanisms for quality assurance that streamline their tasks. If a problem in design stages costs one euro, it costs a hundred in production stages, and getting to customers, it can cost millions. As a good friend, skilled in quality management, tells me, "my colleagues think I want to implement quality systems, when what I really want is, simply, not having problems."

4.-And finally, and perhaps most important (and complex), are people. "If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. "This Japanese proverb sums up the need for systems to take into account the human side, both in its creation and in its development and daily management.

*** Versión Española ***

1.- El sistema de gestión de la calidad ha de ser “hecho a medida” para cada organización, y en cada circunstancia. Lo único que permanece inalterable es el cambio, y cada vez sucede con más rapidez. Esa, quizá, sea la segunda clave:

2.- La capacidad de adaptación. Lo que hoy es una innovación, en seis meses está copiada y en otros 6, es obsoleta. Los ciclos de vida son cada vez más cortos y no se puede pensar que los sistemas de gestión son ajenos a esta realidad.

3.- En tercer lugar, su “usabilidad”: la capacidad de que las personas incorporen en sus rutinas diarias los mecanismos de aseguramiento de la calidad, que hacen más eficiente sus tareas. Si un problema en etapas de diseño cuesta un euro, en etapas de producción cuesta cien y ante clientes, puede llegar a costar millones. Como me dice un buen amigo también experto en la materia, “mis compañeros piensan que quiero implantar sistemas de calidad, cuando lo que yo realmente quiero es, simplemente, no tener problemas”.

4.- Y por último, y quizá el más importante (y complejo), son las personas. ”Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”. Este proverbio japonés sintetiza la necesidad de que los sistemas tengan en cuenta el lado humano, tanto en su creación, como en su desarrollo y gestión cotidiana. 

Nobody hurts you. Only you hurt yourself. /Nadie te hace daño. Sólo tu mismo.

*** English versión / Versión española abajo ***

As committed yesterday, the other powerful idea I got from that nearly forgotten interpersonal skills training course, was:

Nobody hurts you. Only you hurt yourself.

The explanation is simple: our internal voice, our devils, is the ones who hurt us. Those devils talk us (all of us) and create an internal world where we are hurt.

Sometimes we give the power to other people to hurt us (the devils do extra working hours …). Sometimes, other’s comments have nothing to do with us: we do not pay even one single second of our time. Rubbish. It is our decision: if we get influenced, hurt (or not) by others.

The way we see the world is sieving by our thoughts … but the real world is not necessarily so: when, suddenly, the sieve of our thoughts is eliminated, we see the reality. Sometimes the reality is even worse, but many, it has nothing to do with our vision.

Our humor is only determined by us. Unless you want it, don´t give others the power to determine it.

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Lo prometido es deuda: tal y como me comprometí ayer, la otra idea poderosa que saqué de ese curso de formación en habilidades interpersonal (casi olvidado), fue: 

Nadie te hace daño. Sólo tu mismo. 

La explicación es simple: nuestra voz interna, nuestros demonios, es la que nos hace daño. Esos demonios nos hablan (a todos) y crean un mundo interno donde nos hacemos daño.

A veces le damos el poder a otras personas para hacernos daño (los demonios hacen horas extras ...). Otras, esos mismos comentarios no tienen influencia alguna: no les prestamos ni un solo segundo de nuestro tiempo. Malo. Es nuestra decisión: si nos dejamos influenciar, y nos hacemos daño (o no) por lo que otros dicen.

La forma en que vemos el mundo está tamizada por nuestros pensamientos ... pero el mundo real no es necesariamente así: cuando, de repente, se elimina el tamiz de nuestro pensamiento, vemos la realidad. La realidad, a veces, es incluso peor aunque en la mayoría de los casos, la realidad no tiene nada que ver con nuestra visión. 

Sólo nosotros determinamos nuestro estado de ánimo. A menos que tú lo desees, no le des a otros el enorme poder de influenciarlo.

No one convince others; just influence / Nadie convence; sólo influye.

*** English Version / Versión Española más abajo ***

I went to a training course of interpersonal skills. I presume the course was good enough, mainly, because I do not remember anything of it … except two simple, but powerful ideas.

“You cannot convince others, just influence”.

What?

I had tried hard all my life to convince others to do something (implement new procedures or metrics, control their products, challenge the status quo, …), and after paying an (important) amount of euros, the speaker told us we cannot convince.

Would you give my money back?

Well … after thinking twice, the mantra is correct: we convince ourselves. Nobody can convince others. People can influence with their words, their acts, their examples,  … but it is our personal decision to get convinced, and act accordingly.

We can be forced to do something. True. But we will not do by being convinced. We will do by pure imposition. Period.

The long term success comes when people is convinced and act accordingly … It has a problem: trying to influence others, the success is not warrantee: even if you have the best intention, the receivers of your message will have the last word to decide if they will get convinced, or not. That is the point where what you say is important, yes, but less than what you do: Lead by example.

On the other side of the coin, when somebody acts in a determined manner, it is his personal decision, not yours. For the good and the bad, we are accountable of our own decisions.

So, if you want to lead, get followers, and influence them:

•         Prepare your communication. That is the crucial part of this “game”. The emotional part of our speech influence others more than the rational one. Both are needed, yes, but keep in mind what moves us.
•       Be 100% honest in your speech. Sooner than later, all we detect liars.
•       Keep in mind success is not warranted. If you do not get it, revise what could be improved in the previous two steps.

Two simple, but powerful ideas. The first: You cannot convince others, just influence. The second one, tomorrow….

Thanks a lot for the time you have devoted to read this post. I´m eager to interact with you. Your feedback is a gift. Thanks for all. 

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Fui a un curso de formación de habilidades interpersonales. Supongo que el curso era bastante bueno, sobre todo, porque yo no recuerdo nada de él ... excepto dos ideas simples, pero poderosas. 


"No se puede convencer a los demás, sólo influenciarlos".

¿Qué?

Yo había tratado toda mi vida de convencer a otros paraa hacer algo (poner en práctica nuevos procedimientos o métricas, controlar sus productos, desafiar el status quo, ...), y después de pagar una (importante) cantidad de euros, el orador nos dijo que no podemos convencer a otros. 

¿Le devolvería mi dinero, por favor?


Bueno ... después de pensarlo dos veces, el mantra es correcto: nos convencemos a nosotros mismos. Nadie puede convencer a los demás. Las personas pueden influir con sus palabras, sus actos, sus ejemplos, ... pero es nuestra decisión personal "el ser convencido", y actuar en consecuencia.

Podemos vernos obligados a hacer algo. Cierto.  Pero no lo haremos por convicción. Lo haremos por pura imposición. Punto.

El éxito a largo plazo viene cuando la gente está convencida y actuar en consecuencia ... Esto tiene un problema: cuando se intenta influir en los demás, el éxito no está garantizado: incluso si tienes la mejor intención, los receptores de tu mensaje tendrá la última palabra para decidir si van a quedar convencidos, o no. 


Ese es el punto en el que lo que se dice es importante, sí, pero menos que lo que realmente se hace: predicar con el ejemplo.

En la otra cara de la moneda, cuando alguien actúa de una determinada manera, es su decisión personal, no la tuya. Para lo bueno y lo malo, somos responsables de nuestras propias decisiones. 

Así que, si quieres liderar, conseguir seguidores, e influir en ellos: 

• Prepara tu comunicación. Esa es la parte crucial de este "juego". La parte emocional de nuestro discurso influye en los demás más que la racional. Ambas son necesarias, sí, pero ten en cuenta lo que nos mueve. 
• Se sincero al 100% en tu discurso. Más pronto que tarde, todos detectamos a los mentirosos. 
• Ten en mente que el éxito no está garantizado. Si no lo consigues, revisa lo que podría mejorarse en los dos pasos anteriores.

Dos ideas simples, pero poderosas. La primera: no se puede convencer a los demás, sólo influencia. La segunda, mañana .... 

Muchas gracias por el tiempo que has dedicado a leer este post. Me encantaría recibir tu feedback. Tus comentarios son un regalo. Gracias por todo.

Values matter: 5 reasons why transparency brings money. Los valores importan: 5 razones por los cuales la transparencia es rentable.

*** English Version / Versión Española más abajo ***

Transparency …

1 … breaks down silo structures, so …

… facilitates organization efficiency

2 … Increases each other’s trust and mutual accountability, so …

… reinforces a sense of common purpose

3 … Makes problems visible to everybody, so …

… triggers improvement

4 … Improves labor climate, so …

… enables talent acquisition and retention

5 … Diminishes “political talk” , so …

… Increases productivity

**** Versión Española  / Versión inglesa arriba ***

La transparencia …

1 … derriba los silos organizacionales, por lo que …

… facilita la eficiencia de la organización

2 … aumenta la confianza mutual y la rendición de cuentas, por lo que …

… refuerza el sentido de un propósito común

3 … hace que los problemas sean visibles para todos, por lo que …

… dispara la mejora

4 … mejora el clima laboral, por lo que

… facilita la adquisición y retención de talento

5 … Disminuye el politiqueo, por lo que

… aumenta la productividad

If it has to be done .... Why don´t you do it? / Si se tiene que hacer, ¿Porqué no lo haces?

*** English Version / Versión Española más abajo ***

An old boss told me once: "Ramón, there are just o kind of workers: the ones who tell what they are going to do, .... and those who really does it".

As simple as this: some people sell ideas very well. An excellent skill. Nice talks and Power point slides support everything. 

However, all we have good ideas (no doubt). An the (key) question is: If it has to be done .... Why don´t you do it?

The ones who make the difference are those who work hard and get the ideas become real. 

Day by day, commited to their mission, their people and their projects, these people deserve the sucess that, sooner or later, they get.

**** Versión Española  / Versión inglesa arriba ***

Un antiguo jefe me dijo en una ocasión: "Ramón, sólo hay dos tipos de trabajadores: los que dicen lo que van a hacer ... y aquellos que realmente lo hacen".

Tan sencillo como esto: algunos venden ideas muy bien. Es, sin duda, una habilidad excelente. Las presentaciones de Power Point y un buen discurso lo soportan todo. 

No obstante, todos tenemos buenas ideas (de eso no hay duda). Y la pregunta (clave) es: "Si eso es lo que hay que hacer, ¿por qué no lo haces?"

Los que marcan la diferencia son aquellos que trabajan duro y hacen que las ideas se conviertan en una realidad. 

Día a día, comprometidos con su misión, su gente y sus proyectos, esta gente merece el éxito que, tarde o temprano, consiguen.