¿Cuánto valor hay que reunir para pronunciar una palabra?

He asistido a muchas reuniones donde se trataban de nuevos proyectos, mejoras, soluciones ... que requerían de algún tipo de inversión (o gasto).

En un momento dado, alguien pronunciaba la frase: 

"Eso cuesta mucho"

y, al abrigo de un cargo de responsabilidad, o de una ganada fama de experto en su materia, la afirmación se daba como veraz. Al igual que en el juego de "Hundir la Flota", la propuesta quedaba "tocada y hundida".

Sin embargo, desde hace algún tiempo, cuando escucho esta frase, u otra similar, automáticamente pregunto:

"Exactamente, ¿cuánto?"

Casi nunca he recibido contestación a esa pregunta. Sí vaguedades. Sí miradas estupefactas. Sí actitud defensiva, casi diría, en la mayoría de los casos.

Pero no la respuesta. 

Y con el tiempo, al ir haciendo la pregunta, me he dado cuenta de que lo que marca la diferencia no es la pregunta en si, sino la palabra "exactamente".

Exactamente, ¿cual es ese tema urgente por el que no puedes ocuparte?

Exactamente, ¿porqué no se ha realizado el trabajo?
Exactamente, ¿porqué no se ha informado del retraso?
Exactamente, ¿quien ha dicho tal o cual cosa?
Exactamente, ¿ha dicho eso?

Exactamente, ¿donde está el problema?

Lo que lo hace tan diferente al resto es la intención de llegar al fondo del asunto, de saber realmente porqué, y sobre todo, esa palabra envía el mensaje de "aquí no vale cualquier respuesta". 

El trabajo duro no es realizar la pregunta, sino reunir el valor para preguntar en voz alta, interponiendo la palabra "exactamente". El valor de enviar el mensaje "lo siento: esto es importante y por ello, sólo es válida una respuesta clara a la pregunta"

En más de una ocasión no he pronunciado la palabra "exactamente", y francamente, me arrepiento, porque pienso que dejado que la mediocridad se saliese con la suya frente a la intención, cuando, menos, de hacer algo que mereciese la pena, o simplemente, de no formar parte de la masa cuya identidad le dice "nada va a cambiar". 

Como puedes leer en la descripción de este blog, creo que las cosas sencillas, las pequeñas cosas, marcan la diferencia. Desde luego, "exactamente", esta está en mi lista.

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Hace ya un tiempo que no escribía en mi blog, y te agradezco que hayas leído esta entrada, así como los que han seguido entrando en el mismo a pesar de no había nada nuevo.

Muchas gracias a todos, y como siempre os digo, vuestro feedback es un regalo. Hacedmelo llegar (por favor). Gracias de nuevo. 

El trabajo duro ya no es lo que era: ahora es diferente.

Coincido con Seth (Godin): según Seth, el trabajo duro ya no es lo que era.

Antes, el trabajo duro era trabajar mucho: muchas horas, con mucho ahínco; normalmente, un trabajo muy físico o, dentro del intelectual, de mucha perseverancia, rutinario, ....

Siguiendo con la "provocación" de Seth, el trabajo duro, hoy en día, es hacer lo que nadie quiere hacer, y que resulta emocionalmente, complicado.

Desde esa óptica, me vienen a la cabeza una serie de trabajos duros como:

• Decir la verdad (al menos la tuya), siempre, y en cualquier circunstancia. Prefiero la verdad desnuda, a la mejor vestida de las mentiras.

• Tener el valor para decir lo que hay que decir, en lugar de callarse y dejar que otros carguen con la responsabilidad, o simplemente, que todo siga igual, aún cuando sabes que la situación no es buena, a largo plazo, para nadie.

• Decidir qué es lo que queremos ser, actuar en consecuencia y en ese momento, aceptar lo bueno, y lo malo que toda elección tiene. Como decía un antiguo profesor (y creo que esto es lo único valioso que aprendí con él en dos años de estudio): "todo en la vida tiene alguna ventaja y muchos inconvenientes".

• Aceptar, de manera honesta, los errores que (todos) cometemos, sin intentar poner excusas por los mismo. El que se excusa por sus éxitos, debería excusarse por sus fracasos.

• Pedir perdón. Eso duele mucho, pero más duele ver la mezquindad de los que con tal de no disculparse jamás por sus errores, son capaces de "defender", con cualquier tipo de malas artes, la inmadurez de su personalidad.

• Dejar sin escribir ese e-mail y discutir ese tema que tanto te molesta cara a cara. Lo fácil es escudarse en "yo ya escribí un mail", en lugar de intentar resolver, frente a frente, el problema.

• Hacer esa "llamada de los tres minutos", que hace que se rompa una dinámica negativa, pero que implica que tú das el primer paso, cuando probablemente, no te has buscado el problema, y donde quizá, tengas que "contar hasta cien", para no reaccionar ante alguna que otra acusación.

• Hacer algo: siempre es más fácil "que lo haga otro, porque ese no es mi trabajo", "preocuparse, en lugar de ocuparse", o "para lo que me pagan, bastante hago", o el más que socorrido "que lo haga el jefe, que por el pastón que le pagarán ...".

• No conformarse. Aspirar siempre, a ser la mejor versión de uno mismo.

• No prometer lo que no tienes la total seguridad que puedes cumplir. La desilusión que generas, cuando no cumples, tiene un coste brutal en tu marca personal. 

• Decir NO.

El nuevo escenario de los que toman el control, y por tanto, la responsabilidad de lo que les ocurre, exige de la capacidad de gestionar esos momentos emocionalmente difíciles. 

Nada que merezca la pena es gratis, y el trabajo duro siempre tiene su recompensa. 

Hoy en día, el "emocionalmente" duro es el que realmente marca la diferencia.

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Sé que casi nunca damos feedback de los post que leemos. Esta vez espero ser el afortunado de la "excepción que confirma la regla", y me hagas llegar tus comentarios.

Un millón de gracias por adelantado.

Esas palabras que fueron moda. Capítulo II: La sostenibilidad.

Vaya por adelantado que, en algunos entornos, la sostenibilidad NO fue (ni es) una moda .... pero vaya también por delante, que esta no es la tónica general ...

Hace unos cinco años, en este país, la sostenibilidad era la palabra clave: los políticos, con el presidente del gobierno a la cabeza, promulgaban leyes de sostenibilidad, promovían las energías sostenibles, ... "Flower power" en estado puro.

Las consultoras lanzaban, uno tras otro, mensajes de que la sostenibilidad era la clave, vendiendo proyectos nada económicos (¿sostenibles?) sobre cómo implantar proyectos de sostenibilidad. El nuevo filón.

Las encuestas del CIS reflejaban que el medio ambiente (y la sostenibilidad) eran una preocupación de los españoles .... hasta que la crisis económica nos mostró eso de "primum vivere deinde philosophari" (primero vivir, y luego filosofar).

Para empezar por el principio:

¿Qué es la sostenibilidad?

Mi definición sencilla: es una manera de gestionar que tiene en cuenta tres intereses: los económicos, los del entorno medioambiental y los que atañen a las personas. Aquí, cuenta el largo plazo, y no sólo el corto.

Una empresa que sólo tiene en cuenta los intereses económicos, dañará el medio ambiente y/o a las personas (diferentes grupos de interés). Este modelo es, por ejemplo, el del pelotazo.

Una empresa "guay", que se preocupa del medio ambiente y de las personas, sin importarle la parte económica, se sustenta sobre un modelo dependiente: alguien tiene que pagar las facturas al fin de mes. El triste ejemplo: los planes medioambientales de las Cajas de Ahorros, que junto con otros desmanes, ahora pagamos entre todos.

Cada empresa u organización ha de encontrar la manera en que, haciendo convivir los tres intereses, consigue ser sostenible. 

No hay fórmula estándar: cada organización tiene su ADN, y desde él, ha de encontrar su solución.

¿Porqué apenas sobrevivió el concepto?

5 razones poderosas:

1.- La crisis económica le golpeó tan fuerte como al resto del país. Primum vivere ...

2.- Falta de visión a largo plazo en las organizaciones. Es asombroso (al menos para mi) ver como muchísimas organizaciones adolecen de una visión que les guíe. Es la cultura del "hoy", y del "sálvese quien pueda". En ese entorno, pensar que el criterio con el se toman las decisiones va a tener en cuenta el impacto futuro, es una quimera.

3.- Ingentes dosis de "flower power" en responsables del proyecto de sostenibilidad. El concepto atrajo a todos los que pensaban que esto iba de "acabar con el hambre en el mundo", cuando realmente iba más de cómo hacer las cosas de manera diferente (que es algo así como "cambiar el mundo", pero en pequeñito)

4.- Falta de conocimiento profundo sobre el concepto y profesionalidad en su implantación. La sostenibilidad tiene la parte "árida" de gestión que tiene todo concepto. El marketing era precioso, pero el seguimiento, la gobernanza, .... aún con un nuevo enfoque, requerían del mismo grado de profesionalidad que cualquier otro en la organización.

5.- Falta de "demanda real" de empresas y organizaciones sostenibles . No tanta gente pagaba por el producto de una empresas sostenible y responsable, frente a similar producto, de una empresa no responsable. En el momento de la verdad, seguía pesando más el viejo enfoque puramente económico, frente al nuevo enfoque sostenible.


¿Cual es el futuro?

Difícil hacer previsiones, pero mi apuesta es que, a pesar de lo anterior, el futuro es brillante.
(giro inesperado en el post)

¿Porqué? (mi pregunta favorita)

1.- La lecciones aprendidas. El "estirar más el brazo que la manga" ha dejado una factura pendiente elevada. Algo se ha aprendido, seguro, de todo este sufrimiento.

2.- En países de nuestro entorno, y especialmente en los anglosajones, el concepto sigue tirando con fuerza. El mundo es global, y al final, las buenas prácticas y su influencia en el entorno, harán que la implantación del concepto sea el mínimo indispensable para poder sobrevivir.

3.- El concepto, en sí, el bueno. La ejecución, mejorable. Hacer la cosas bien tiene, al final, su recompensa. El tiempo pone a cada uno en su sitio.

¿Lo ves del mismo modo?¿o quizá al revés? Hazme llegar tus comentarios. Me encanta saber si mis propuestas os son (o no) de interés.

Muchas gracias por tu tiempo. Espero haberte dado algo que lo merezca.

Algo que nunca he visto en un procedimiento.

Leyendo un libro (excelente) de cómo hacer presentaciones memorables ("Resonancia", de Nancy Duarte), me he dado cuenta de que en los cientos de instrucciones, procedimientos, manuales, .... que he redactado, siempre ha faltado algo.

Cuando preparas alguno de estos documentos, siempre estás buscando que algo se haga de una determinada manera. Eso, por obvio que parezca, implica que algo se tiene que dejar de hacer de la manera en la que se está haciendo, o incluso, hacer algo que hasta ahora no se había hecho.

Sea cual sea el caso, pedimos a personas salgan de su zona de confort, que abandonen sus anteriores maneras de actuar, y que abracen unas nuevas formas. Salir de la zona de confort implica que algo "tira de ti" (un beneficio esperado), lo cual ha de ser más fuerte que la seguridad que sientes con el statu quo actual. Salir de la zona de confort implica riesgo, y esfuerzo.

Y aquí es donde me doy cuenta de lo que nunca he visto en un documento de un sistema de gestión. Lo que, probablemente, sea la esencia del mismo: el porqué se ha de hacer.

Parece obvio, pero no lo es.

• El hacer algo por orden de la dirección, no garantiza ni la más mínima adhesión al cumplimiento de esa nueva manera de proceder. No se trata de imponer, sino de influenciar.
• El tener los porqués claros, hace que sea sencillo transmitirlos dentro del proceso general de comunicación de cualquier cambio. Allana el camino ante la (segura) resistencia al cambio.
• Pero sobre todo, el plantearse el porqué nos fuerza a pensar si realmente se necesita ese proceso, procedimiento, manual, .... o podemos vivir con lo que ya tenemos. 

Alguien pensará: "¡Pero si en mis procedimientos ya tengo el objetivo y alcance del mismo!". No es lo mismo el "porqué" que el "para qué".

Así que, antes de ponerte a crear cualquier procedimiento, instrucción, proceso, ...

1.- Pregúntate si el porqué del mismo. La respuesta debería de ser una frase, sencilla, que puedas escribir en una servilleta.

2.- Pregúntate si con lo que ya tienes cubres lo anterior. Siempre hay cosas que mejorar y en lo que estás pensando, quizá no es prioritario.

3.- Pregúntate cual es el coste de lanzar ese nuevo procedimiento, frente al coste de no hacer nada. Así de simple. Hay veces que es mejor dejar las cosas como están.

4.- Si finalmente decides lanzarte, expón tu porqué y ponlo a pueba en el mundo real. Deja que el feedback de los futuros usuarios acaben de modelar tu decisión.

5.- Y sí, el proceso es más lento que hacer que hacer algo, ponerlo en marcha y ver qué pasa. Por suerte o por desgracia, si estás iniciando un cambio, necesitarás el apoyo de otros, por lo que puedes encontrarte con que una buena idea queda "masacrada" por los egos de los que se sienten ofendidos por no consultarles previamente.  

Y la llamada a la acción: ¿Qué opinas?¿Te habías planteado así este tema? ¿Te ha parecido interesante? ¿Qué vas a hacer en tu próximo proceso/documento para explicar tus porqués? 

Tu feedback me importa. Muchas gracias !!!

10 razones por las que alguien se gana el calificativo de líder.

He leído mucho sobre liderazgo. ¿Quién no?

Pero hoy quiero escribir sobre un líder de verdad, real. Un líder a quien casi de ninguno de vosotros conocéis, y que hoy se ha jubilado: Fernando.

¿Porqué creo que es un líder?

1.- No tenía un título rimbombante de director, vice-presidente ejecutivo, senior excecutive ..... pero sin embargo hacía que las cosas sucediesen en el mundo real, no en un power point. Ponerlo en una presentación es bastante más sencillo que hacer que pase en la realidad.

2.- Nunca le importó dirigirse a las personas "de alto rango" para contar su verdad sobre lo que tuviera que decir. Quien es débil con el fuerte, acaba siendo fuerte con el débil. Se podía equivocar, como todos, pero el trasfondo era de honradez aplastante.

3.- Siempre tenía una visión en mente. Un final al que llegar. Todo lo que empujaba, siempre apuntaba a la dirección final.

4.- Se implicaba al mil por cien con su tarea. Hasta el último día antes de su jubilación siguió implicado y comprometido. ¿Cuantos pueden decir lo mismo?

5.- Cumplía con sus compromisos, y perseguía incansablemente que los demás también cumpliesen con los suyos. Era un auténtico pitbull (el perro, no el que hace como que canta ....) persiguiendo que la gente cumpliese lo acordado, y le molestaba (en extremo) tener que ir recordando a los demás sus compromisos. Cuando alguien se compromete, se compromete. Punto.

6.- Sabía de lo que hablaba. Tenía un profundo conocimiento de su área y discutía (con cierta vehemencia) de lo que consideraba que tenía que ser correcto.

7.- Siempre supo ver el lado humano de las personas que trabajaban con él, anteponiéndolo al trabajo.

8.- Mostró (gran) respeto por quien respetaba a los demás, pero ni el más mínimo por los personajillos (trepas, advenedizos, interesados, chupasangres... y en definitiva, gente tóxica), con los que en trayectoria profesional, le tocó lidiar.

9.- Nunca eludió la responsabilidad de sus decisiones y sus acciones. 

10.- Y por último, tuvo el sentido del humor suficiente para "tomarse con filosofía" los reveses que el destino le puso en más de una ocasión.

Gracias por todo, y disfruta al máximo de tu nueva etapa en la vida. Me encantó trabajar contigo.

¿Hay que escoger entre corto y largo plazo?

Hace no mucho discutía con un compañero sobre el porqué de la actual situación calamitosa de muchas de las empresas que en su día, eran eran envidiadas por sus resultados. Mi argumento es que se necesitaba pensar con visión a largo plazo, y mi colega, me comentaba que el día a día es muy duro .... dándome a entender que había que escoger entre el corto y el largo plazo.

Nunca he entendido la aparente contradicción que algunos ven entre pensar a corto plazo y a largo plazo.

En muchas ocasiones he escuchado que lo importante es el ahora, y que hay que hacer lo que hay que hacer en cada momento. El mañana no está garantizado, y pensar en el futuro, no tiene mucho sentido.

A eso respondo que no entiendo porqué evaluar las consecuencias futuras de las decisiones a tomar en el corto plazo va a impedirnos ser ágiles, o perder el momento, ....

En otras ocasiones, he escuchado que pensar a corto plazo no es razonable, dado que la visión a largo plazo es la que te llevará a donde desees ir. Me interesa mucho el futuro, porque allí es donde voy a vivir el resto de mis días, decía Groucho Marx.

Tampoco entiendo porqué que tener una visión en mente nos pueda impedir tomar decisiones en el corto plazo, de manera ágil, o que haya un descuido por lo que ocurre en el día a día, esperando siempre un mañana.

No lo veo.

¿La solución?

Tener muy clara la visión a largo plazo, y actuar a corto plazo de manera que no nos alejemos de la misma. Puede que no nos acerquemos cada día, puede que el movimiento provoque equidistancia, o incluso puede que nos detengamos .... pero sin un faro (nuestra visión a largo plazo) es muy difícil decidir en que dirección hemos de poner la vela (nuestras decisiones a corto plazo).

Tres preguntas de entrevista de selección

He entrevistado a muchas personas (nota: por favor, considerad que "muchas" o "pocas" es un término relativo) para poder incorporarlas a los equipos que he tenido la suerte de dirigir.

Una de las preguntas que me daba una idea muy aproximada de su experiencia en el mundillo de la calidad, la prevención de riesgos, el medio ambiente, la sostenibilidad ... era:

En tu opinión, ¿cual es el elemento más importante a la hora de implantar un sistema de gestión?

Unos me contestaban que la formación; otros, que los procedimientos documentados. Otros, que la sensibilización. Los menos, que tener "poder" (tipo dictador ....).Frío, frío.

Sólo unos pocos me contestaban lo que yo (con más o menos razón) hubiera contestado, y siendo sincero, es lo que esperaba oir: el compromiso de la dirección.

Para mí no hay duda: sin el compromiso de la dirección, no hay nada que hacer. Lo que no significa que la dirección tenga que comprometerse porque sí, sin más. Una cosa es la confianza, y otra la fe.

La dirección tiene que ver claramente los beneficios que el viaje de la calidad, sostenibilidad, .... le va a reportar, porque siendo realistas, nada que merece la pena en esta vida es gratis. Si nos va a traer algún beneficio, también implicará algún sacrificio. Como dicen los americanos "No Pain, No Gain, No Learn"

Habiendo respondido a la primera pregunta clave, la siguiente es inmediata:

Y para ti, ¿que significa el compromiso de la dirección?

(Nota: me gustaría que esto me lo explicase también la ISO 9001, donde jamás encontré un respuesta directa)

Las respuestas, muy dispares, aunque en mi humilde opinión, el compromiso de la dirección se resume en dos palabras clave: liderazgo y recursos.

• Liderazgo, para aguantar firme cuando se han te tomar decisiones difíciles. Esas, donde la cuenta de resultados a corto se puede resentir por la decisión. El "hagamos la vista gorda sólo por esta vez", no crea la confianza ... El "esto es una decisión de negocio", es poco fiable cuando en el fondo, siempre esto es un negocio. Ningún mar en calma ha forjado buenos marineros.
• Recursos, para poder avanzar. Si el compromiso es verbal, pero el presupuesto no acompaña, simplemente, es marketing. Dotar de recursos los proyectos hace que todo el mundo vea que la cosa va en serio, dado que si por algo se pide cuenta en muchas compañías, es por el uso de los recursos.

Y llegados a este punto, queda una última pregunta:

 ¿cómo lograrías el compromiso de la dirección?

Primero: "conoce a tu público". Su estilo de liderazgo. Los hay que buscan ser pioneros; otros no quieren riesgos. Otros, simplemente, que les quites el problema de encima. Sea cual sea el estilo, todos tenemos una manera de ver el entorno que nos permite conectar con las ideas de otros. Es ahí donde te debes mover.

Segundo: muestra un camino claro. Mi manera de hacer, a la hora de presentar un proyecto, es trazar un camino muy claro que haga ver dónde estás y a donde te va a proyectar el futuro.

Tercero: Accountability. Muéstrate completamente responsable de los resultados de tus acciones. Eso hará que te prepares muy bien cada paso (por la cuenta que te tiene ....) y des la seguridad ante la dirección de que eres la persona adecuada.

Cuarto: "Quick-wins". Muestra pequeños avances y resultados. Comienza tu proyecto con los que son "afines a la causa". Que alguien hable bien de ti.

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Espero que te haya sido de ayuda, y porqué no, si lo ves de otra manera, házmelo saber. Muchas gracias por tu tiempo.

Esfuerzo, sin visión, es una rutina. Visión, sin esfuerzo, una fantasía.

Hace unos años, Aquarius sorprendió con una campaña basada en el esfuerzo de un hombre con una visión. 45 segundos:

La catedral, y don Justo, están en Mejorada Del Campo (Madrid). Hace un par de meses comprobé, in situ, que es real (con esto de los anuncios, nunca se sabe ....) y que las obras, avanzan.

Impresiona verlo e imaginar las jornadas infatigables de trabajo que han llevado a levantar cada uno de los ladrillos que componen la Catedral. Mi sincera admiración por don Justo.

La reflexión es inevitable: ¿cómo es posible que un solo hombre haya levantado esa edificación? La idea, por si sola, es tan impensable .... como realizable.

Piensa en grande y, aunque no llegues al objetivo, conseguirás algo importante. Haz pequeños tus pensamientos, y como mucho, conseguirás realizaros.

La otra cara de la moneda nos habla del esfuerzo: ¿hasta cuánto estamos dispuestos a esforzarnos, para obtener lo que queremos? Es muy fácil poner excusas a nuestros fracasos, aunque todos sabemos que el fracaso, en muchas ocasiones, es la falta de nuestro compromiso real con nuestros sueños.

En el mundo de la gestión de la calidad muchas veces hablamos de falta de compromiso de la dirección, o de falta de recursos, o de ser los "patitos feos" de la Empresa ... aunque francamente, después de ver vídeos como este, lo primero que debemos de cuestionarnos es si nuestra visión de lo que queremos obtener y el esfuerzo que vamos a poner en juego para conseguirlo, es acorde con el esfuerzo que pediremos a los demás.

A Justo Gallego no le detuvo ni la falta de medios, ni de conocimientos, ni de apoyos. Hizo lo que tenía que hacer para avanzar hacia su visión.

Al final ...

Un líder no es más que alguien que sabe a dónde quiere ir, y entonces, se pone en pie y avanza hacia allí.