Nobody hurts you. Only you hurt yourself. /Nadie te hace daño. Sólo tu mismo.

*** English versión / Versión española abajo ***

As committed yesterday, the other powerful idea I got from that nearly forgotten interpersonal skills training course, was:

Nobody hurts you. Only you hurt yourself.

The explanation is simple: our internal voice, our devils, is the ones who hurt us. Those devils talk us (all of us) and create an internal world where we are hurt.

Sometimes we give the power to other people to hurt us (the devils do extra working hours …). Sometimes, other’s comments have nothing to do with us: we do not pay even one single second of our time. Rubbish. It is our decision: if we get influenced, hurt (or not) by others.

The way we see the world is sieving by our thoughts … but the real world is not necessarily so: when, suddenly, the sieve of our thoughts is eliminated, we see the reality. Sometimes the reality is even worse, but many, it has nothing to do with our vision.

Our humor is only determined by us. Unless you want it, don´t give others the power to determine it.

******
Lo prometido es deuda: tal y como me comprometí ayer, la otra idea poderosa que saqué de ese curso de formación en habilidades interpersonal (casi olvidado), fue: 

Nadie te hace daño. Sólo tu mismo. 

La explicación es simple: nuestra voz interna, nuestros demonios, es la que nos hace daño. Esos demonios nos hablan (a todos) y crean un mundo interno donde nos hacemos daño.

A veces le damos el poder a otras personas para hacernos daño (los demonios hacen horas extras ...). Otras, esos mismos comentarios no tienen influencia alguna: no les prestamos ni un solo segundo de nuestro tiempo. Malo. Es nuestra decisión: si nos dejamos influenciar, y nos hacemos daño (o no) por lo que otros dicen.

La forma en que vemos el mundo está tamizada por nuestros pensamientos ... pero el mundo real no es necesariamente así: cuando, de repente, se elimina el tamiz de nuestro pensamiento, vemos la realidad. La realidad, a veces, es incluso peor aunque en la mayoría de los casos, la realidad no tiene nada que ver con nuestra visión. 

Sólo nosotros determinamos nuestro estado de ánimo. A menos que tú lo desees, no le des a otros el enorme poder de influenciarlo.

No one convince others; just influence / Nadie convence; sólo influye.

*** English Version / Versión Española más abajo ***

I went to a training course of interpersonal skills. I presume the course was good enough, mainly, because I do not remember anything of it … except two simple, but powerful ideas.

“You cannot convince others, just influence”.

What?

I had tried hard all my life to convince others to do something (implement new procedures or metrics, control their products, challenge the status quo, …), and after paying an (important) amount of euros, the speaker told us we cannot convince.

Would you give my money back?

Well … after thinking twice, the mantra is correct: we convince ourselves. Nobody can convince others. People can influence with their words, their acts, their examples,  … but it is our personal decision to get convinced, and act accordingly.

We can be forced to do something. True. But we will not do by being convinced. We will do by pure imposition. Period.

The long term success comes when people is convinced and act accordingly … It has a problem: trying to influence others, the success is not warrantee: even if you have the best intention, the receivers of your message will have the last word to decide if they will get convinced, or not. That is the point where what you say is important, yes, but less than what you do: Lead by example.

On the other side of the coin, when somebody acts in a determined manner, it is his personal decision, not yours. For the good and the bad, we are accountable of our own decisions.

So, if you want to lead, get followers, and influence them:

•         Prepare your communication. That is the crucial part of this “game”. The emotional part of our speech influence others more than the rational one. Both are needed, yes, but keep in mind what moves us.
•       Be 100% honest in your speech. Sooner than later, all we detect liars.
•       Keep in mind success is not warranted. If you do not get it, revise what could be improved in the previous two steps.

Two simple, but powerful ideas. The first: You cannot convince others, just influence. The second one, tomorrow….

Thanks a lot for the time you have devoted to read this post. I´m eager to interact with you. Your feedback is a gift. Thanks for all. 

*******

Fui a un curso de formación de habilidades interpersonales. Supongo que el curso era bastante bueno, sobre todo, porque yo no recuerdo nada de él ... excepto dos ideas simples, pero poderosas. 


"No se puede convencer a los demás, sólo influenciarlos".

¿Qué?

Yo había tratado toda mi vida de convencer a otros paraa hacer algo (poner en práctica nuevos procedimientos o métricas, controlar sus productos, desafiar el status quo, ...), y después de pagar una (importante) cantidad de euros, el orador nos dijo que no podemos convencer a otros. 

¿Le devolvería mi dinero, por favor?


Bueno ... después de pensarlo dos veces, el mantra es correcto: nos convencemos a nosotros mismos. Nadie puede convencer a los demás. Las personas pueden influir con sus palabras, sus actos, sus ejemplos, ... pero es nuestra decisión personal "el ser convencido", y actuar en consecuencia.

Podemos vernos obligados a hacer algo. Cierto.  Pero no lo haremos por convicción. Lo haremos por pura imposición. Punto.

El éxito a largo plazo viene cuando la gente está convencida y actuar en consecuencia ... Esto tiene un problema: cuando se intenta influir en los demás, el éxito no está garantizado: incluso si tienes la mejor intención, los receptores de tu mensaje tendrá la última palabra para decidir si van a quedar convencidos, o no. 


Ese es el punto en el que lo que se dice es importante, sí, pero menos que lo que realmente se hace: predicar con el ejemplo.

En la otra cara de la moneda, cuando alguien actúa de una determinada manera, es su decisión personal, no la tuya. Para lo bueno y lo malo, somos responsables de nuestras propias decisiones. 

Así que, si quieres liderar, conseguir seguidores, e influir en ellos: 

• Prepara tu comunicación. Esa es la parte crucial de este "juego". La parte emocional de nuestro discurso influye en los demás más que la racional. Ambas son necesarias, sí, pero ten en cuenta lo que nos mueve. 
• Se sincero al 100% en tu discurso. Más pronto que tarde, todos detectamos a los mentirosos. 
• Ten en mente que el éxito no está garantizado. Si no lo consigues, revisa lo que podría mejorarse en los dos pasos anteriores.

Dos ideas simples, pero poderosas. La primera: no se puede convencer a los demás, sólo influencia. La segunda, mañana .... 

Muchas gracias por el tiempo que has dedicado a leer este post. Me encantaría recibir tu feedback. Tus comentarios son un regalo. Gracias por todo.

Values matter: 5 reasons why transparency brings money. Los valores importan: 5 razones por los cuales la transparencia es rentable.

*** English Version / Versión Española más abajo ***

Transparency …

1 … breaks down silo structures, so …

… facilitates organization efficiency

2 … Increases each other’s trust and mutual accountability, so …

… reinforces a sense of common purpose

3 … Makes problems visible to everybody, so …

… triggers improvement

4 … Improves labor climate, so …

… enables talent acquisition and retention

5 … Diminishes “political talk” , so …

… Increases productivity

**** Versión Española  / Versión inglesa arriba ***

La transparencia …

1 … derriba los silos organizacionales, por lo que …

… facilita la eficiencia de la organización

2 … aumenta la confianza mutual y la rendición de cuentas, por lo que …

… refuerza el sentido de un propósito común

3 … hace que los problemas sean visibles para todos, por lo que …

… dispara la mejora

4 … mejora el clima laboral, por lo que

… facilita la adquisición y retención de talento

5 … Disminuye el politiqueo, por lo que

… aumenta la productividad

If it has to be done .... Why don´t you do it? / Si se tiene que hacer, ¿Porqué no lo haces?

*** English Version / Versión Española más abajo ***

An old boss told me once: "Ramón, there are just o kind of workers: the ones who tell what they are going to do, .... and those who really does it".

As simple as this: some people sell ideas very well. An excellent skill. Nice talks and Power point slides support everything. 

However, all we have good ideas (no doubt). An the (key) question is: If it has to be done .... Why don´t you do it?

The ones who make the difference are those who work hard and get the ideas become real. 

Day by day, commited to their mission, their people and their projects, these people deserve the sucess that, sooner or later, they get.

**** Versión Española  / Versión inglesa arriba ***

Un antiguo jefe me dijo en una ocasión: "Ramón, sólo hay dos tipos de trabajadores: los que dicen lo que van a hacer ... y aquellos que realmente lo hacen".

Tan sencillo como esto: algunos venden ideas muy bien. Es, sin duda, una habilidad excelente. Las presentaciones de Power Point y un buen discurso lo soportan todo. 

No obstante, todos tenemos buenas ideas (de eso no hay duda). Y la pregunta (clave) es: "Si eso es lo que hay que hacer, ¿por qué no lo haces?"

Los que marcan la diferencia son aquellos que trabajan duro y hacen que las ideas se conviertan en una realidad. 

Día a día, comprometidos con su misión, su gente y sus proyectos, esta gente merece el éxito que, tarde o temprano, consiguen.

2 mistakes and 3 lessons learned

*** English versión / Versión española abajo ***

I was remembering with three friends in front of a superb cappuccino, an episode of my life that happened long time ago.

The 2 mistakes

I used to be a motivated employee. I loved the work I did. I was fully committed with my Company, my projects, my tasks, ... and my boss promised me a salary increase, if everything was well. Great (I thought).

• The First mistake: The boss promised. You must promise what you are a hundred percent sure you can fulfill with.
• The secondt mistake: "If everything goes well". What does it mean? Well for whom? Well is a non-objective term that can be twisted as much as you want... Two key mistakes in half of a sentence. Too many for getting a nice end ...

A year later, after working hard, really hard, the reward did not arrive.

"Yes, you did the job, but you could have done even more .... You have room for improvement. Next year, the bonus will be higher, believe me", my boss said. 

Neither bonus, nor salary increase. It sounds as stupid as, in fact, it happened.

The effect was devastating for my motivation: why should I keep on working for a Company which cheats their employees?

Frankly, It was funny to remember it (I had nearly forgotten it). Well, let me clarify: it is funny now, not when it happened ... At that time, I simply resigned and quit.

The 3 lessons

But I have to say, that episode taught me three extraordinary valuable lessons for the rest of my life:

• The first lesson: only promise what you can fulfil. Not what you expect to fulfil. Not what you expect others help you to fulfil. Just what you, without no others help, can fulfil. 

• The second lesson: the less you promise, the easier to fulfill with your commitments. As simple as this. Keep others expectations as low as possible, and do as much as possible to overperform.

• And the third lesson: do not expect others to fulfill their promises. Just those who you give the right to be trusted. Judge them by their facts, not by their words. 

Did you experience something like this? Sure you have your own episodes … Let us know them: get into the conversation to share your thoughts.

*** Versión española / English version above ***
Hace poco estaba delante de un excelente capuchino (reunido con tres amigas) recordando un episodio de mi vida que me sucedió hace ya algún tiempo.

Los 2 errores.
Yo era un empleado motivado; me encantaba el trabajo que realizaba. Estaba completamente comprometido con mi Compañía, mis proyectos, mis tareas, .... y mi jefe me prometió un aumento salarial, si todo iba bien. Fantástico (pensé).

• El primer error: El jefe prometió. Nunca prometas nada que no tengas la certeza absoluta de que lo vas a cumplir.
• El segundo error: "Si todo va bien". ¿Y eso qué significa?¿Bien para quien? Bien, es un termino subjetivo que puede ser retorcido tanto como quieras ...

Dos errores graves en una misma frase. Demasiados para que esto tenga un final feliz ....

Un año después, tras trabajar duro (muy duro), la recompensa no llegó:

"Sí, has hecho el trabajo, pero lo podrías haber hecho aún mejor ... Tienes capacidad de mejora. El próximo año, el bonus será mayor, créeme", dijo mi jefe. 

Ni bonus, ni aumento de salario. Suena tan estúpido, como realmente ocurrió

El efecto fue devastador en mi motivación: ¿Porqué tendría que seguir trabajando para una Compañía que engañaba a sus empleados?

Sinceramente, fue divertido recordarlo (casi lo había olvidado). Bueno, para ser claro, es divertido ahora, no cuando ocurrió ... Entonces, simplemente, dimití y me largué.

Las 3 lecciones
Sin embargo, tengo que decir que aquel episodio me enseñó tres lecciones extraordinariamente valiosas para el resto de mi vida:

• La primera lección: solo prometas lo que puedas cumplir. No lo que esperes cumplir. No lo que esperes que otros te ayuden a cumplir. Sólo lo que tú, sin ayuda de nadie más, puedas cumplir.
• La segunda lección: cuanto menos prometas, más sencillo te será cumplir con tus promesas. Tan simple como esto. Mantén las expectativas tan bajas como sea posible y haz todo lo posible por exceder lo que esperan de ti.
• Y la tercera lección: no esperes que otros cumplan con sus promesas. Sólo espera algo de aquellos a los que les des tu confianza: juzgalos por sus hechos, no por sus palabras. 

¿Te ha ocurrido algo similar? Seguro que tienes tus propias vivencias ... si lo deseas, comparte tus comentarios. Gracias. 

Esas palabras que fueron moda. Capítulo II: La sostenibilidad.

Vaya por adelantado que, en algunos entornos, la sostenibilidad NO fue (ni es) una moda .... pero vaya también por delante, que esta no es la tónica general ...

Hace unos cinco años, en este país, la sostenibilidad era la palabra clave: los políticos, con el presidente del gobierno a la cabeza, promulgaban leyes de sostenibilidad, promovían las energías sostenibles, ... "Flower power" en estado puro.

Las consultoras lanzaban, uno tras otro, mensajes de que la sostenibilidad era la clave, vendiendo proyectos nada económicos (¿sostenibles?) sobre cómo implantar proyectos de sostenibilidad. El nuevo filón.

Las encuestas del CIS reflejaban que el medio ambiente (y la sostenibilidad) eran una preocupación de los españoles .... hasta que la crisis económica nos mostró eso de "primum vivere deinde philosophari" (primero vivir, y luego filosofar).

Para empezar por el principio:

¿Qué es la sostenibilidad?

Mi definición sencilla: es una manera de gestionar que tiene en cuenta tres intereses: los económicos, los del entorno medioambiental y los que atañen a las personas. Aquí, cuenta el largo plazo, y no sólo el corto.

Una empresa que sólo tiene en cuenta los intereses económicos, dañará el medio ambiente y/o a las personas (diferentes grupos de interés). Este modelo es, por ejemplo, el del pelotazo.

Una empresa "guay", que se preocupa del medio ambiente y de las personas, sin importarle la parte económica, se sustenta sobre un modelo dependiente: alguien tiene que pagar las facturas al fin de mes. El triste ejemplo: los planes medioambientales de las Cajas de Ahorros, que junto con otros desmanes, ahora pagamos entre todos.

Cada empresa u organización ha de encontrar la manera en que, haciendo convivir los tres intereses, consigue ser sostenible. 

No hay fórmula estándar: cada organización tiene su ADN, y desde él, ha de encontrar su solución.

¿Porqué apenas sobrevivió el concepto?

5 razones poderosas:

1.- La crisis económica le golpeó tan fuerte como al resto del país. Primum vivere ...

2.- Falta de visión a largo plazo en las organizaciones. Es asombroso (al menos para mi) ver como muchísimas organizaciones adolecen de una visión que les guíe. Es la cultura del "hoy", y del "sálvese quien pueda". En ese entorno, pensar que el criterio con el se toman las decisiones va a tener en cuenta el impacto futuro, es una quimera.

3.- Ingentes dosis de "flower power" en responsables del proyecto de sostenibilidad. El concepto atrajo a todos los que pensaban que esto iba de "acabar con el hambre en el mundo", cuando realmente iba más de cómo hacer las cosas de manera diferente (que es algo así como "cambiar el mundo", pero en pequeñito)

4.- Falta de conocimiento profundo sobre el concepto y profesionalidad en su implantación. La sostenibilidad tiene la parte "árida" de gestión que tiene todo concepto. El marketing era precioso, pero el seguimiento, la gobernanza, .... aún con un nuevo enfoque, requerían del mismo grado de profesionalidad que cualquier otro en la organización.

5.- Falta de "demanda real" de empresas y organizaciones sostenibles . No tanta gente pagaba por el producto de una empresas sostenible y responsable, frente a similar producto, de una empresa no responsable. En el momento de la verdad, seguía pesando más el viejo enfoque puramente económico, frente al nuevo enfoque sostenible.


¿Cual es el futuro?

Difícil hacer previsiones, pero mi apuesta es que, a pesar de lo anterior, el futuro es brillante.
(giro inesperado en el post)

¿Porqué? (mi pregunta favorita)

1.- La lecciones aprendidas. El "estirar más el brazo que la manga" ha dejado una factura pendiente elevada. Algo se ha aprendido, seguro, de todo este sufrimiento.

2.- En países de nuestro entorno, y especialmente en los anglosajones, el concepto sigue tirando con fuerza. El mundo es global, y al final, las buenas prácticas y su influencia en el entorno, harán que la implantación del concepto sea el mínimo indispensable para poder sobrevivir.

3.- El concepto, en sí, el bueno. La ejecución, mejorable. Hacer la cosas bien tiene, al final, su recompensa. El tiempo pone a cada uno en su sitio.

¿Lo ves del mismo modo?¿o quizá al revés? Hazme llegar tus comentarios. Me encanta saber si mis propuestas os son (o no) de interés.

Muchas gracias por tu tiempo. Espero haberte dado algo que lo merezca.

El director de orquesta

Un conjunto de profesionales excelentes: los músicos de una orquesta. Cada uno de ellos ha dedicado, literalmente, toda su vida a su pasión: la música.

Ha invertido miles y miles de horas (y de euros) para llegar a donde ha llegado: ha ocupar un (cotizadísimo) puesto en una orquesta. Talento en estado puro.

Y ante todos ellos, el director.

Lo más maravilloso de todo es que el director no toca ningún instrumento. Ni una sola nota sale de su mano. La batuta es un símbolo, y aún sin ella, es capaz de ejecutar su trabajo a la perfección.

La pregunta es obvia: ¿para qué, entonces, un director de orquesta?

El director tiene como misión, básicamente, sacar lo mejor de todos profesionales que tiene a su disposición. Saben que es la autoridad moral, dado que no tiene mucha más si el grupo no quiere seguir sus directrices. Saben que, en muchos casos, su misión es la de conciliar los egos ("muchos gallos en el mismo gallinero").

Y lo anterior, vale para el director de orquesta, y para el director de un departamento de 2 personas, o de 20 o de 200.

Lo más complejo es dirigir, sin otro poder, que el que te da la credibilidad que día a día te has ganado ante tu grupo.

Añade calidad a tu gestión: los KPIs

Siempre pongo el mismo ejemplo: un indicador es a un plan de acción, lo mismo que una balanza lo es a una dieta alimentaria.

No por mucho pesarse, uno engorda o adelgaza (esto creo que es una verdad universal), y a la inversa, si uno no lleva un seguimiento de su dieta, o bien no sabe de su eficacia, o bien el indicador pasa a ser otro, por ejemplo, "la falda no me entra", "el botón de la cintura no abrocha" o "¿este bañador ha encogido de un año a otro, ¿no?".

Los KPIs (Key Performance Indicators) son uno de los elementos objetivos que aportan calidad a la gestión.

Sea cual sea el ámbito al que apliques la medición ( a tus finanzas, a tu peso, al plan de mejora que has emprendido en tu departamento, al número de visitas de tu blog, ....), los indicadores tienen una doble finalidad: por un lado, te dan la señal de si tus acciones dan, o no, los resultados que deseas y, por otro lado, la medición te indica si ha de desarrollar e implantar nuevas acciones (o corregir las que tienes en marcha).

Por ello, a la hora de decidir tus indicadores:

1.- Define para qué quieres medir. La medición siempre tiene que ir enlazada con un objetivo. Incluso si el objetivo es "simplemente" conocer la línea base (e.g.: tu peso actual) eso dará sentido al esfuerzo que vas a realizar.

2.- Si mides, lo más habitual es que tengas un plan de acción asociado. Si no vas a hacer nada ¿para qué mides?. Quizá la excepción se da cuando tras un plan de acción, "simplemente" deseas ver que la mejora que con tanto esfuerzo lograste, se mantiene en el tiempo.

3.- El indicador, bien definido: qué mides, cómo (si hay alguna fórmula matemática de por medio, que sea muy clara), la fuente de donde se extraen los datos, la frecuencia de emisión del indicador (cada cuanto lo vas a actualizar) y quien es el responsable de emitir el indicador deben de quedar muy claros. Evitarás las típicas reuniones con discusiones sin fin sobre "lo que a me da no es lo mismo que lo que te da a ti".

Aún mejor si el indicador se obtiene de un sistema automáticamente, donde nadie tiene que manipular dato alguno.

4.- Los indicadores varían en función de tus necesidades. Hoy el objetivo puede ser uno (e.g.: ver el número de entregas retrasadas), y una vez que se has conseguido el objetivo, el indicador pierde su valor, por lo que la medición cambia en función del objetivo (e.g.: satisfacción del cliente con el servicio de entregas).

5.- Ten en cuenta que medir tiene un coste. Haz que no sea más caro "el collar que el galgo".

¿Te ha servido este post?¿Interesante?

Tu feedback es un regalo.

Gracias por adelantado.

Algo que nunca he visto en un procedimiento.

Leyendo un libro (excelente) de cómo hacer presentaciones memorables ("Resonancia", de Nancy Duarte), me he dado cuenta de que en los cientos de instrucciones, procedimientos, manuales, .... que he redactado, siempre ha faltado algo.

Cuando preparas alguno de estos documentos, siempre estás buscando que algo se haga de una determinada manera. Eso, por obvio que parezca, implica que algo se tiene que dejar de hacer de la manera en la que se está haciendo, o incluso, hacer algo que hasta ahora no se había hecho.

Sea cual sea el caso, pedimos a personas salgan de su zona de confort, que abandonen sus anteriores maneras de actuar, y que abracen unas nuevas formas. Salir de la zona de confort implica que algo "tira de ti" (un beneficio esperado), lo cual ha de ser más fuerte que la seguridad que sientes con el statu quo actual. Salir de la zona de confort implica riesgo, y esfuerzo.

Y aquí es donde me doy cuenta de lo que nunca he visto en un documento de un sistema de gestión. Lo que, probablemente, sea la esencia del mismo: el porqué se ha de hacer.

Parece obvio, pero no lo es.

• El hacer algo por orden de la dirección, no garantiza ni la más mínima adhesión al cumplimiento de esa nueva manera de proceder. No se trata de imponer, sino de influenciar.
• El tener los porqués claros, hace que sea sencillo transmitirlos dentro del proceso general de comunicación de cualquier cambio. Allana el camino ante la (segura) resistencia al cambio.
• Pero sobre todo, el plantearse el porqué nos fuerza a pensar si realmente se necesita ese proceso, procedimiento, manual, .... o podemos vivir con lo que ya tenemos. 

Alguien pensará: "¡Pero si en mis procedimientos ya tengo el objetivo y alcance del mismo!". No es lo mismo el "porqué" que el "para qué".

Así que, antes de ponerte a crear cualquier procedimiento, instrucción, proceso, ...

1.- Pregúntate si el porqué del mismo. La respuesta debería de ser una frase, sencilla, que puedas escribir en una servilleta.

2.- Pregúntate si con lo que ya tienes cubres lo anterior. Siempre hay cosas que mejorar y en lo que estás pensando, quizá no es prioritario.

3.- Pregúntate cual es el coste de lanzar ese nuevo procedimiento, frente al coste de no hacer nada. Así de simple. Hay veces que es mejor dejar las cosas como están.

4.- Si finalmente decides lanzarte, expón tu porqué y ponlo a pueba en el mundo real. Deja que el feedback de los futuros usuarios acaben de modelar tu decisión.

5.- Y sí, el proceso es más lento que hacer que hacer algo, ponerlo en marcha y ver qué pasa. Por suerte o por desgracia, si estás iniciando un cambio, necesitarás el apoyo de otros, por lo que puedes encontrarte con que una buena idea queda "masacrada" por los egos de los que se sienten ofendidos por no consultarles previamente.  

Y la llamada a la acción: ¿Qué opinas?¿Te habías planteado así este tema? ¿Te ha parecido interesante? ¿Qué vas a hacer en tu próximo proceso/documento para explicar tus porqués? 

Tu feedback me importa. Muchas gracias !!!

El último esfuerzo marca la diferencia

14 kilómetros corriendo. El objetivo está conseguido .... pero sería aún mejor si, tras terminar, hiciese una serie de abdominales (sí, de esas que duelen ...).

La presentación está lista. Llevo una semana preparándola. La he ensayado, todo está en su sitio ... pero sería aún mejor si le diese un último repaso antes de la reunión.

El informe está listo. Lo he revisado varias veces, he comprobado las cifras, no parece que sobre ni que falte nada ... pero sería aún mejor si le diese una última lectura con los ojos del jefe, o los del jefe del jefe, por si algo se me ha escapado.

Lo has pillado: ese último esfuerzo, ensayo, revisión ... marca la diferencia. 

Es justo lo contrario a lo que nos explicaron (recuérdalo) la primera vez que vimos el principio de Pareto: el 20% de tus esfuerzos te harán conseguir el 80% de los resultados.

Eso es así, y es cierto, SALVO cuando lo que quieras hacer es destacar de verdad. Ese 5% de esfuerzo final, que en pocas ocasiones hacemos, es lo que va a hacer que el 95% restante brille de una manera excepcional.

Si quieres resultados eficientes (resultados esperados, empleando los recursos mínimos), apúntate al principio de Pareto. No te va a ir nada mal. Seguro.

Si quieres marcar la diferencia, apúntate a la ley del 5% final: ese último esfuerzo (recuerda que es un esfuerzo porque cuesta mucho... pero mucho de verdad ....), ese último detalle, ... es el que dejará una sensación completamente diferente en tu público y/o en ti mismo.

Ese 5% es algo muy "de tu marca personal": hacerlo una vez está bien. Hacerlo de ver en cuando, mejor. Pero intentar hacerlo siempre, y conseguirlo, es lo que hace que tu marca personal tenga un (gran) valor.

No digo que sea fácil. Ni razonable. Pero, ¿te imaginas cómo sería todo si fuésemos la mejor versión de nosotros mismos?

¿Fondo o Forma? ( un post muy cortito ...)

Principio de Pareto (matemático italiano):

"Unas pocas causas (el 20%) generan la mayor parte (el 80% ) de los resultados"

Principio de Pareto, en versión española:

"Mas caga un buey que cien golondrinos"

Moraleja: no sólo la idea importa.

10 razones por las que alguien se gana el calificativo de líder.

He leído mucho sobre liderazgo. ¿Quién no?

Pero hoy quiero escribir sobre un líder de verdad, real. Un líder a quien casi de ninguno de vosotros conocéis, y que hoy se ha jubilado: Fernando.

¿Porqué creo que es un líder?

1.- No tenía un título rimbombante de director, vice-presidente ejecutivo, senior excecutive ..... pero sin embargo hacía que las cosas sucediesen en el mundo real, no en un power point. Ponerlo en una presentación es bastante más sencillo que hacer que pase en la realidad.

2.- Nunca le importó dirigirse a las personas "de alto rango" para contar su verdad sobre lo que tuviera que decir. Quien es débil con el fuerte, acaba siendo fuerte con el débil. Se podía equivocar, como todos, pero el trasfondo era de honradez aplastante.

3.- Siempre tenía una visión en mente. Un final al que llegar. Todo lo que empujaba, siempre apuntaba a la dirección final.

4.- Se implicaba al mil por cien con su tarea. Hasta el último día antes de su jubilación siguió implicado y comprometido. ¿Cuantos pueden decir lo mismo?

5.- Cumplía con sus compromisos, y perseguía incansablemente que los demás también cumpliesen con los suyos. Era un auténtico pitbull (el perro, no el que hace como que canta ....) persiguiendo que la gente cumpliese lo acordado, y le molestaba (en extremo) tener que ir recordando a los demás sus compromisos. Cuando alguien se compromete, se compromete. Punto.

6.- Sabía de lo que hablaba. Tenía un profundo conocimiento de su área y discutía (con cierta vehemencia) de lo que consideraba que tenía que ser correcto.

7.- Siempre supo ver el lado humano de las personas que trabajaban con él, anteponiéndolo al trabajo.

8.- Mostró (gran) respeto por quien respetaba a los demás, pero ni el más mínimo por los personajillos (trepas, advenedizos, interesados, chupasangres... y en definitiva, gente tóxica), con los que en trayectoria profesional, le tocó lidiar.

9.- Nunca eludió la responsabilidad de sus decisiones y sus acciones. 

10.- Y por último, tuvo el sentido del humor suficiente para "tomarse con filosofía" los reveses que el destino le puso en más de una ocasión.

Gracias por todo, y disfruta al máximo de tu nueva etapa en la vida. Me encantó trabajar contigo.

¿Hay que escoger entre corto y largo plazo?

Hace no mucho discutía con un compañero sobre el porqué de la actual situación calamitosa de muchas de las empresas que en su día, eran eran envidiadas por sus resultados. Mi argumento es que se necesitaba pensar con visión a largo plazo, y mi colega, me comentaba que el día a día es muy duro .... dándome a entender que había que escoger entre el corto y el largo plazo.

Nunca he entendido la aparente contradicción que algunos ven entre pensar a corto plazo y a largo plazo.

En muchas ocasiones he escuchado que lo importante es el ahora, y que hay que hacer lo que hay que hacer en cada momento. El mañana no está garantizado, y pensar en el futuro, no tiene mucho sentido.

A eso respondo que no entiendo porqué evaluar las consecuencias futuras de las decisiones a tomar en el corto plazo va a impedirnos ser ágiles, o perder el momento, ....

En otras ocasiones, he escuchado que pensar a corto plazo no es razonable, dado que la visión a largo plazo es la que te llevará a donde desees ir. Me interesa mucho el futuro, porque allí es donde voy a vivir el resto de mis días, decía Groucho Marx.

Tampoco entiendo porqué que tener una visión en mente nos pueda impedir tomar decisiones en el corto plazo, de manera ágil, o que haya un descuido por lo que ocurre en el día a día, esperando siempre un mañana.

No lo veo.

¿La solución?

Tener muy clara la visión a largo plazo, y actuar a corto plazo de manera que no nos alejemos de la misma. Puede que no nos acerquemos cada día, puede que el movimiento provoque equidistancia, o incluso puede que nos detengamos .... pero sin un faro (nuestra visión a largo plazo) es muy difícil decidir en que dirección hemos de poner la vela (nuestras decisiones a corto plazo).

Tres preguntas de entrevista de selección

He entrevistado a muchas personas (nota: por favor, considerad que "muchas" o "pocas" es un término relativo) para poder incorporarlas a los equipos que he tenido la suerte de dirigir.

Una de las preguntas que me daba una idea muy aproximada de su experiencia en el mundillo de la calidad, la prevención de riesgos, el medio ambiente, la sostenibilidad ... era:

En tu opinión, ¿cual es el elemento más importante a la hora de implantar un sistema de gestión?

Unos me contestaban que la formación; otros, que los procedimientos documentados. Otros, que la sensibilización. Los menos, que tener "poder" (tipo dictador ....).Frío, frío.

Sólo unos pocos me contestaban lo que yo (con más o menos razón) hubiera contestado, y siendo sincero, es lo que esperaba oir: el compromiso de la dirección.

Para mí no hay duda: sin el compromiso de la dirección, no hay nada que hacer. Lo que no significa que la dirección tenga que comprometerse porque sí, sin más. Una cosa es la confianza, y otra la fe.

La dirección tiene que ver claramente los beneficios que el viaje de la calidad, sostenibilidad, .... le va a reportar, porque siendo realistas, nada que merece la pena en esta vida es gratis. Si nos va a traer algún beneficio, también implicará algún sacrificio. Como dicen los americanos "No Pain, No Gain, No Learn"

Habiendo respondido a la primera pregunta clave, la siguiente es inmediata:

Y para ti, ¿que significa el compromiso de la dirección?

(Nota: me gustaría que esto me lo explicase también la ISO 9001, donde jamás encontré un respuesta directa)

Las respuestas, muy dispares, aunque en mi humilde opinión, el compromiso de la dirección se resume en dos palabras clave: liderazgo y recursos.

• Liderazgo, para aguantar firme cuando se han te tomar decisiones difíciles. Esas, donde la cuenta de resultados a corto se puede resentir por la decisión. El "hagamos la vista gorda sólo por esta vez", no crea la confianza ... El "esto es una decisión de negocio", es poco fiable cuando en el fondo, siempre esto es un negocio. Ningún mar en calma ha forjado buenos marineros.
• Recursos, para poder avanzar. Si el compromiso es verbal, pero el presupuesto no acompaña, simplemente, es marketing. Dotar de recursos los proyectos hace que todo el mundo vea que la cosa va en serio, dado que si por algo se pide cuenta en muchas compañías, es por el uso de los recursos.

Y llegados a este punto, queda una última pregunta:

 ¿cómo lograrías el compromiso de la dirección?

Primero: "conoce a tu público". Su estilo de liderazgo. Los hay que buscan ser pioneros; otros no quieren riesgos. Otros, simplemente, que les quites el problema de encima. Sea cual sea el estilo, todos tenemos una manera de ver el entorno que nos permite conectar con las ideas de otros. Es ahí donde te debes mover.

Segundo: muestra un camino claro. Mi manera de hacer, a la hora de presentar un proyecto, es trazar un camino muy claro que haga ver dónde estás y a donde te va a proyectar el futuro.

Tercero: Accountability. Muéstrate completamente responsable de los resultados de tus acciones. Eso hará que te prepares muy bien cada paso (por la cuenta que te tiene ....) y des la seguridad ante la dirección de que eres la persona adecuada.

Cuarto: "Quick-wins". Muestra pequeños avances y resultados. Comienza tu proyecto con los que son "afines a la causa". Que alguien hable bien de ti.

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Espero que te haya sido de ayuda, y porqué no, si lo ves de otra manera, házmelo saber. Muchas gracias por tu tiempo.

Esas palabras que fueron moda. la Excelencia

Hace unos poco años, la excelencia era la palabra de moda. Suena fenomenal: evoca algo mucho mejor que lo que ya es bueno. Eso es casi, irresistible.

Sin embargo, la tozuda realidad nos hacía ver lo "jocoso" del uso que se le llegaba a dar:

• En empresas donde ni tan siquiera se cumplía con la ley, se autoproclamaban centros de excelencia (en chapuzas, supongo ...).
• Entornos de trabajo opresivos, inmersos en culturas del miedo, recibían premios por su camino hacia la excelencia. Aún me pregunto en qué ....   
• Productos "excelentes" ... devueltos en masa por los clientes a la semana de uso. Una pena que los clientes no queramos regalar nuestro dinero a cambio de nada ...
• Consultores que se forraron de dinero, forrando a sus clientes de papeles inútiles (para el cliente, claro está), pero que le permitían aspirar a participar en un premio a al excelencia. Sublime.

La lista, seguro, la podes ampliar con vuestras experiencias cotidianas. Seguro. Pero ¿qué tiene que ver lo anterior con la excelencia de verdad, la que todos reconocemos al instante?

Nada. Y en nada se ha quedado, en la mayoría de los casos ... pero no en todos.

Para mi, la EXCELENCIA ...

NO es una moda. 

ES singular, como lo es manera en la que cada uno entendemos la vida.

NO es un sistema.

ES la capacidad de sacar lo mejor de cada uno, cada día, en cada momento.

NO es una certificación (lo siento, señores consultores)

ES algo que se reconoce a primera vista, por cualquier (Gracias, Tom Peters porque tú me lo ensañaste) 

NO es un premio (lo siento por lo que otorgan galardones)

ES humilde, y el reconocimiento está en hábito de practicarla

NO es fin

ES un camino sin fin. Una decisión personal y voluntaria

NO es un arma de venta

ES la venta en un entorno de competencia global. Parafraseando a Guy Kawasaki:
"O eres excelente o eres barato".

NO se corrompe para lograr beneficios a corto

ES la garantía de beneficio a corto, a medio y a largo plazo.

Si alguien piensa que lo anterior NO es vigente, adelante.

Yo sigo pensando que NO es una moda.

Es esencia, y estar comprometido con ella, cada momento, es muy duro. Esa clase de dureza que no es física, sino que proviene de las decisiones que cada uno tomamos a cada instante y que al final, nos llevan a una meta. No hay acciones neutras: o avanzas o retrocedes.

No se puede ser excelente a ratos, ni cuando conviene o cuando las circunstancias son favorables.

Es blanco o negro. O se es, o no se es. O se tiene el profundo deseo de serlo, o no se puede fingir.

Enhorabuena a todos lo que están en el camino de la excelencia (la de verdad): por sus obras, y sólo por ellas, lo conoceréis.

Esfuerzo, sin visión, es una rutina. Visión, sin esfuerzo, una fantasía.

Hace unos años, Aquarius sorprendió con una campaña basada en el esfuerzo de un hombre con una visión. 45 segundos:

La catedral, y don Justo, están en Mejorada Del Campo (Madrid). Hace un par de meses comprobé, in situ, que es real (con esto de los anuncios, nunca se sabe ....) y que las obras, avanzan.

Impresiona verlo e imaginar las jornadas infatigables de trabajo que han llevado a levantar cada uno de los ladrillos que componen la Catedral. Mi sincera admiración por don Justo.

La reflexión es inevitable: ¿cómo es posible que un solo hombre haya levantado esa edificación? La idea, por si sola, es tan impensable .... como realizable.

Piensa en grande y, aunque no llegues al objetivo, conseguirás algo importante. Haz pequeños tus pensamientos, y como mucho, conseguirás realizaros.

La otra cara de la moneda nos habla del esfuerzo: ¿hasta cuánto estamos dispuestos a esforzarnos, para obtener lo que queremos? Es muy fácil poner excusas a nuestros fracasos, aunque todos sabemos que el fracaso, en muchas ocasiones, es la falta de nuestro compromiso real con nuestros sueños.

En el mundo de la gestión de la calidad muchas veces hablamos de falta de compromiso de la dirección, o de falta de recursos, o de ser los "patitos feos" de la Empresa ... aunque francamente, después de ver vídeos como este, lo primero que debemos de cuestionarnos es si nuestra visión de lo que queremos obtener y el esfuerzo que vamos a poner en juego para conseguirlo, es acorde con el esfuerzo que pediremos a los demás.

A Justo Gallego no le detuvo ni la falta de medios, ni de conocimientos, ni de apoyos. Hizo lo que tenía que hacer para avanzar hacia su visión.

Al final ...

Un líder no es más que alguien que sabe a dónde quiere ir, y entonces, se pone en pie y avanza hacia allí.